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门窗盈利六大模式(中部)
发布日期:2019-07-25    浏览次数:34    分享到:

    第三个点—商业模式。举个实例,湖北山里,有人种桃子挣钱了。后来那里的村民都去山上种桃子,桃子多了就不值钱,不值钱之后,有人就发现,卖桃子需要林子,需要块地,需要纸箱之类。这时候如果去做卖篮子,纸箱,或做快递分销点,都能挣钱。而且山林,成片的桃花开了很美,刚好又在高铁站旁边。那聪明的打法就是把山林和桃园旁边全部围起来,租出去做广告,所以纵观我们整个商业模式,本身是卖桃子挣钱,最终变成卖广告挣钱。它的商业模式发生了转变。其实不要把商业模式想得那么高大上。有一些,会突破我们传统的思维。

    美国第二大的超市,“costco”,中文叫“好市多”,即将在上海开第一家。这家店跟传统超市不一样,而“沃尔玛”和被苏宁收购的“家乐福”这些企业、超市的打法无非就是卖产品差价赚钱。而costco,不是靠产品差价挣钱,它的定价毛利润不能超过13%,超过13%要开董事会,董事会批复同意后,才可以去做。他们是靠收会员费挣钱。因为他们的东西比所有的超市都便宜,有些产品价格甚至是别处的1/10,还是消费者日常必须品,购买频次又高,那就卖会籍资格,想要在这个超市进行购买,就要办会员卡。这个会员卡,一年一次交费。所以,这家公司一年的营收在超市这一块能达280亿,他净利润8个亿,中就有6个亿是收会员费的所得。剩下的两个亿才是真正卖的利润,而且他的竞争力非常强,不仅是超市,还是美国第二大汽车零售场,也是以收会员费方式做。回到经销商角度来讲,那我们有什么可以转型的商业模式呢?

    再举一个成熟的例子,“滴滴打车”,它是中国最大的出租车公司。它虽然没有车的资产,但它有车的使用权。明白了这个道理后,可以去想想,其实门窗店,完全也能够这么做。很多老板投一个店,有风险,压力大,还要养人,维护,还有安全问题…一年净利润可能也就十几个点。但如果换位思考,这个店是我们投的,所有权是我们,把经营权让给别人,让更多人变成我们店面的店长,让他们来进行经营,他们进行接单就好了,那我们就可以把规模做大,不再为业务所烦恼。

    这不是一个设想,法坚尼自己已经把这条路走顺了,当走出一个真正的模型出来后,再向经销商朋友推荐。现在,我们试点的结果也取得非常好的效果。

    第四种盈利模式是系统化的运营,在门窗行的经销商中,能看到少数的千万大商,这种千万大商,都有一个共同特征,就是一定是公司化的运作。而还有一种区别性的就是夫妻档,在这种夫妻档中,我们没发现有做到千万大商这种程度的。还有我们行业,很多的去听一些课,或者厂家培训,要做大,就必须要多招人,要培训,做一些包楼盘,包小区,跟人家做品牌联盟,活动等,这些都要靠团队做的。

    例如在贵阳“红星美凯龙”它有20家门窗专卖店,只有一家店有竞争力,因为它是系统性的运作。它从进店的那一句问候开始,从它不断的去介绍它的名字的时候,就可以知道这个店是有系统的。还有一个非常可惜的案例,有一个客户,他一年做小区可以做几千万的生意,他招了一些人在小区里做销售业务员、有一些做安装师傅。当做起来一两年之后,这些人发现老板挣到了钱,都去单干。因为模式简单,就是承包小区工程。这个其实还是系统运营出了问题,什么是系统运营?

    其实在生活中有很多这种案例,比如说F1赛车,这种赛车里有经典的镜头,就是停下来加油、换轮胎。这些维修的人都是由12个人组成的,以往维修需要1分多钟才能完成,现在他们最高记录,6秒就能完成,如果只换4个轮胎的话,时间不超过两秒。也就是说,我们眨两下眼睛,他们已经换好轮胎了,所以这些靠的是系统的组织和不断的强化和培训。最终才能形成这种效果。

    还有一个典故叫做“田忌赛马”,马还是这种马,只不过通过改变它的出场顺序,得出了不同的效果。人也一样,人还是那个人,但出场顺序换一下,结果也是截然不同的。所以,在整个公司的治理方面也好,在人生规划上也好,它有一条贯穿的主线,一个坚定的信念,会催生出一个目标,实现目标需要制定很多战略。而战略的实现是靠团队靠去实现的。有了人,有了团队,就必须去管控,不然就是一盘散沙。

    销售的10大流程里,有一个叫“售前准备”。一个店面的售前准备有很多动作。其中一个很重要的就是开早会。把每件事都定得很细致,有时一句话可能都要开个早会,因为有4个步骤必须实现。所以要保证它的完整性,系统性,和复制性。这是公司运作里最难的一个点。这个点打通之后,店面的复制,规划,管理等,都会取得非常好的结果。

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